(금주의 경제신간)'후계사장의 인생'

[뉴스토마토 박민호기자] <기획뉴스>

출연 : 장우순 CNO파트너스 팀장

 

앵커) 금주의 경제신간 시간입니다. 오늘은 후계사장의 인생이라는 책의 주인공 CNO파트너스의 장우순 팀장과 함께 합니다.
 
저자) 네. 안녕하세요.
 
앵커) 후계사장의 인생은 어떤 책인가요?
 
저자) 제목에서 알 수 있듯이 이 책은 후계자를 위한 책자다.
 
기업을 승계하는데 있어 사장들의 가장 큰 고민은 후계자에 대한 것이다. 기업승계는 크게 두 가지 부분으로 나뉘는데 경영권 승계와 지분승계가 그것이다. 하지만 지분승계는 회계법인이나 금융권에서 제도 내의 가장 효율적인 방법을 컨설팅해 주기 때문에 승계사장들은 이에 대해서는 크게 고민하지 않는다.
 
또한 얼마 전 발표된 세법개정안이 통과된다면 가업상속공제제도를 활용해 상속세를 내지 않을 수 있기 때문에 문제되지 않는다.
 
하지만 누구를 후계자로 정할 것이고, 정한다면 어떤 형태로 기업을 물려줘야 할지는 누구에게 물어볼 수 있는 문제가 아니다.
 
이해관계가 물려있는 사람들과 이야기를 나눠봤자 자신이 유리한 대로 생각하기 때문이다. 또한 자녀로서는 자신이 후계자가 될 것인지 결정하는 것부터가 문제된다.
 
이러한 고민들은 단지 생각만으로는 쉽사리 풀리지 않는다. 승계라는 것이 인생에서 단 한번 거치는 과정이기 때문에 이에 대한 간접경험을 얻기가 쉽지 않는 것이다.
 
'후계사장의 인생'은 승계사장의 자녀가 승계할 것을 결심하고 회사를 운영하면서 부딪치는 여러 난관들을 소설로 구성했다. 주인공 신스케의 인생은 모든 후계사장들이 거치는 대표적인 고민들을 잘 반영하고 있다.
 
또한 각 소설 파트에는 전문 컨설턴트의 해설이 첨부되어 이 같은 벽을 넘어설 수 있는 실마리를 제공한다.
 
앵커) 네. 그렇군요. 후계자들의 어려움은 어떤 것들이 있나?
 
저자) 책은 이 어려움을 총 8개의 벽으로 표현했다. 첫번째 벽은 자신이 하는 일을 그만두고 아버지의 뒤를 이어 사장이 되기를 결심하는 단계다.
 
책에서는 아버지가 위독하여 병원에 입원할 때 승계를 결심하는 이야기가 나온다. 두번째 벽은 자기 자신을 사장으로 바꾸는 과정이다.
 
대부분의 후계자는 비교적 유복한 환경에서 유년시절과 학창시절을 보낸다. 자신이 원하는 진로를 찾아 회사원이 되는 경우도 있다. 이때 기업의 직원과 사장의 차이는 크다. 직원의 마인드로 회사를 경영할 수는 없는 것이다.
 
따라서 자신을 사장에 걸맞는 사람으로 스스로 변화시켜야 한다. 이것이 두번째의 벽이다. 세번째 벽은 회사의 현재 경영상태를 이해하는 과정에서 생긴다. 현재 회사의 상태를 이해해야 앞으로의 경영방침을 세울 수 있다.
 
그리고 네번째 벽은 회사를 혁신하는 단계에서 부딪친다. 회사를 파악하고 이해한 다음 현재 상태의 진단을 통해 문제점을 도출하고 개선하는 것이다.
 
국내의 중소기업도 대기업 하청이 주류를 이루는데 이에 대한 대책을 어떻게 세울지가 문제인 것이다. 다섯번째 벽은 자신의 리더쉽을 형성하는 단계에서 부딪친다.
 
회사 내부에는 여러 세력들이 존재한다. 승계사장의 주축이었던 세력도 있고, 노조 같은 세력도 있다. 이들이 후계사장에게 모두 우호적이라면 다행이겠지만 그러하기엔 힘들다. 암암리에 후계자가 소위 왕따가 될 수도 있다.
 
이러한 회사내의 리더쉽을 확립하는 것이 다섯번째의 문제인 것이다. 다음 여섯번째 벽은 중장기 경영계획을 수립하는 단계에서 온다. 회사의 중장기 경영계획은 회사의 존망을 가르는 중요한 것이지만 실제로 실행될 수 있는 계획을 짜는 것은 쉽지 않다.
 
회사를 이해하는 것을 넘어서 시장의 시류를 읽어야 한다. 신사업을 어떤 식으로 일으킬 것인지, 적자사업을 어떻게 처리할 것인지 결정하지 않으면 회사는 몰락의 길을 갈 수밖에 없다.
 
일곱번째 벽은 자신과 회사를 이끌 인재를 만들어가는 과정에서 온다. 승계사장이 회사를 이끌어 온 것은 그 자신만의 힘으로는 부족하다.
 
자신의 생각대로 움직이고 더 나은 대안을 제시할 수 있는 직원들이 존재했기 때문이다. 후계사장에게도 자신의 수족이 될 사람들이 필요하다.
 
유능한 인재를 어떻게 뽑아서 쓸 것인지, 이러한 인재들이 회사를 떠나지 않도록 어떻게 해야할 지에 대한 대책을 세워야 하는 것이다.
 
마지막 벽은 기업승계다. 후계사장 자신이 승계사장으로부터 기업을 물려받았듯이 때가 되면 다시 자신의 후계자를 정해야 한다. 이 과정이 성공적으로 이루어 진다면 그 기업은 100년 200년 지속할 수 있는 것이다. 이것이 여덟번째의 벽이다.
 
앵커) 이 책은 누가 쓴 책인가요?
 
저자) 일본의 아다쿠스 그룹이라는 회계법인에서 엮은 책이다. 일본의 경우 한국에 비해 경제성장시기가 50년이 빠르다.
 
이미 1세대 승계는 끝났고 2세대나 3세대 승계가 일본 사업승계의 이슈다. 아다쿠스 그룹은 62년간 1200여개 업체의 승계를 실행한 회사다. 이들은 지금까지 정리된 후계자 문제를 항목별로 분류하여 소설형식을 엮었다. 소설로 쓴 것은 후계자들이 받아들이기엔 논리보다는 감성이 더 유리하다는 판단 때문이다.
 
앵커) 일본 서적을 번역한 것이라고 하는데 일본의 법제나 문화의 차이 때문에 한국의 후계자들의 상황이 많이 다르지 않나?
 
저자) 물론 일본과의 문화적인 차이를 무시할 수는 없지만, 전세계에서 가장 풍토가 비슷한 곳이 일본이다. 법제상의 유사성도 한몫한다. 실제로 현재 컨설팅하고 있는 후계자들이 특히 이 책의 내용에 공감을 한다.
 
이 책자를 번역하기로 결심한 것은 후계자 교육을 하면서 가장 공감할 수 있었던 책이었기 때문이다.
 
앵커) 국내 후계자들이 가장 어려움을 느끼는 부분은 어떤 부분인가?
 
저자) 아버지와의 뜻을 맞춰가는 부분이다. 책 내용으로 보자면 세번째의 벽이다. 회사를 이해하는 것. 이 과정에서 아버지와 의견충돌이 많이 일어난다. 이 점이 가장 중요하기 때문에 중소기업중앙회의 가업승계포럼에서 아버지와 아들이 함께 대화하는 코너가 있는 것이다.
 
아들은 후계자가 될 결심을 하는 동시에 아버지보다 더 나은 사람이 되고 싶은 욕구가 있다. 하지만 회사가 원만하게 승계되기 위해서는 우선 후계자가 회사를 이해하고 경영을 이해하는 것이 먼저다. 이를 이해하는 과정과 욕구의 충돌로 인해 문제가 생기는 것이다.
 
앵커) 국내에도 후계자들을 위한 교육과정이 많이 있는가?
 
저자) 중소기업진흥공단에서 운영하는 청년창업사관학교에 경영후계자 과정이 있다. 주로 주말교육이고 4개월과정이다. 이를 마치면 각 지역별 차세대 경영인 클럽에 가입하여 후계자들만의 네트워크를 형성할 수 있다.
 
그리고 중소기업중앙회에서는 가업승계 차세대 CEO과정을 진행하고 있다. 기본적으로 1주에 2회 정도하는 4개월 과정이고 이후 한달에 한번씩하는 심화과정도 있다.
 
앵커) 그렇다면 이들 과정을 거치면 후계자 문제는 해결 가능한가?
 
저자) 중소기업의 상황은 모두 다르다. 일률적으로 정형화된 계획만을 듣고 해결하기는 힘들다. 결국 남은 문제는 후계자 자신이 해결해야 한다.
 
후계자들이 생각하는 가장 큰 난관은 경영혁신이다. 승계사장인 아버지의 그늘을 벗어나 회사의 미래를 제시하는 것이 궁극적인 그들의 역할이다.
 
이를 위해선 반드시 거쳐야 하는 과정을 겪어야 한다. 이 과정을 겪고 무엇을 느끼고 자신을 어떻게 발전시키느냐가 승계 이후의 회사의 성공을 좌우한다.
 
앵커) 네. 오늘 말씀 감사합니다.
 
뉴스토마토 박민호 기자 [e-mail]

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