꽉 막힌 도로에 갇혔거나, 넘쳐나는 사람들 사이에 끼었거나. 우리 모두에게는 복잡한 출퇴근경험이 있다. 그리고 모두 이를 싫어한다. 그렇다면 왜 기업들은 더 나은 출퇴근을 보장해주지 않는 걸까? 이 기사는 이러한 물음으로 쓰였다. 2015년 8월 15일 the guardian의 보도다.
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사진/바람아시아
당장 내일부터, 회사 직원의 절반이 자가용으로 출근하지 않는다고 생각해 보자. 그러면 환경오염이 줄고, 주차 공간이 늘어나는 등 장점이 바로 드러날 것이다. 이와 같은 방법을 기업들은 어떻게 실천하고 있으며, 왜 더 많은 기업이 이렇게 하지 않는 것일까.
구글은 직원들에게 셔틀버스를 제공하는 최초의 기업은 아니지만, 운영하는 크기와 성장세를 볼 때 가장 눈에 띄는 회사다. 좋은 쪽으로든 나쁜 쪽으로든 말이다.
구글은 2004년 자사의 셔틀버스 서비스를 시작했다. 샌프란시스코에 집이 있는 약 150명의 직원을 캘리포니아 마운틴 뷰의 구글 플렉스로 태워주는 서비스다. 오늘날 베이 에어리어에 사는 11,000명의 알파벳(최근 구글은 알파벳이라는 이름의 지주 회사를 창립했다.) 직원들은 기업의 바이오 디젤 연료 버스 140대를 이용한다. 젠트리피케이션(구도심이 번성에 중산층 이상의 사람들이 몰리면서, 임대료가 오르고 원주민이 내몰리는 현상) 현상을 가속해 집값 폭등의 원인이 된다며 2013년부터 항의에 부딪혔지만, 어찌 되었든 이 셔틀버스 서비스는 도로에서 자동차가 사라지게 했다.
이러한 버스 운영 서비스는 대부분 회사에서 아직 불가능하다. 그러나 직원들의 자가용 이용을 줄일 수 있는 다양한 방법이 있다. 위스파이어 창립자이자 최고 경영자 수잔 헌트 스티븐에 따르면 말이다. 위스파이어는 기업에 고용된 직원들이 그들의 습관을 바꾸고, 기업의 지속가능 목표를 설정하고 결과를 측정하도록 돕는 회사다. 그들은 기업에 웹 기반의 인터랙티브 플랫폼을 제공한다. 수잔은 통근 프로그램이 가장 수요가 많은 프로그램 중 하나라고 밝혔다.
스티븐은 위스파이어 플랫폼을 이용하는 기업의 대략 47,000명의 직원이 ‘개인 운전 적게 하기’ 프로그램에 참여한다고 말했다. 그들은 총 58,000개 이상의 통근 프로그램에 참가해 보았다. 카풀링을 통한 출근, 대중교통 사용, 재택근무와 가상 회의가 그것이다.
스티븐은 스탠퍼드 교수이자 행동 변화 연구 과학자인 BJ 포그의 연구에서 위스파이어 플랫폼의 모델을 따왔다고 밝혔다. 포그의 행동 모델을 보면, ‘동기 부여, 능력, 촉발제’의 세 가지 요소가 행동 변화를 만들어낸다. 기업의 지속가능 계획은 여기서 동기가 된다. 위스파이어의 게임 역학 구조 플랫폼은 촉발제다. 직원들은 대안적 출퇴근을 위해, 지각되기만 했거나, 혹은 아예 일상생활이 된 몇몇 장애를 넘으려는 능력을 기르게 된다.
“어디서 버스를 타죠? 어디서 갈아타죠? 얼마나 들죠? 출퇴근 방법을 찾는 능력이 부족하다는 점도 실제 현실입니다.” 라고 스티븐은 말했다. “우리는 들었습니다. ‘대안적인 방법이 아예 없어요. 교통 환승 체제도 부족하고, 밴 풀 서비스도 없다니까요.’라는 고민을요.”
그녀는 직원들을 변하게 하려면 그들이 옵션을 찾는 능력을 길러주고, 어떤 시도를 한 번이라도 하게 만드는 게 중요하다고 말했다. “운전하지 않는 옵션이 실현 가능하다는 점을 알게 되는 순간, 우리는 그들이 한 달에 한 번씩 그리하도록 과제를 부여합니다. 그다음은 일주일에 한 번. 이런 식으로 계속되는 거죠. 몇몇 사람은 매일 그렇게 하려 시작하기도 한답니다.”
보스턴 및 다른 지역 기업들은 점점 대중교통과 가까운 곳이나, 직원이 사는 곳으로 이동하고 있다. 심지어 직원이 집에서 일하도록 부추기는 추세다. 기업 어도비를 예로 들자면, 그들은 보스턴 외부의 주요 교외 지역에 인공 통로를 따라 4천4백만의 시설을 설비하도록 허가했다. 더 도시에 가깝고, 대중교통에 가까운, 더 작은 지점들을 만들기 위해서다. 동시에 직원에게 재택근무의 옵션을 주기도 했다.
“회사의 경쟁력은 개인 운전 없는 출퇴근이 가능한지 그 여부로 결정될 수 있다고 생각합니다.” 스티븐은 말했다. “자동차는 이번 밀레니얼 세대(미국에서 1982~2000년 사이에 태어난 신세대를 일컫는 말)의 첫 번째 선택이 아닙니다. 기업은 개인 운전을 원치 않는 직원들을 어떻게 지원할지 생각해 볼 필요가 있습니다. 이런 생각은 환경을 위해서도 좋지만, 비즈니스 측면에서도 좋은 생각입니다.”
메리어트 인터네셔널은 올해 초 본사를 메릴랜드의 베데스다에서 다른 지역으로 옮길 것이라고 발표했다. 젊은 직원에게 더 나은 곳으로 가기 위해 몇 년에 걸쳐 이를 시행하기로 한 것이다. 현재 약 2,000명 이상의 사람들이 본사에서 일한다. 메리어트의 최고 경영자 아르테 소렌슨은 지난 3월 이러한 결정이 “지하철과 가까워지기 위해”, 더 도심 지역으로 이동하기 위해 필수적인 것이었다고 워싱턴 포스트에 전했다. 지금은, 가장 가까운 워싱턴 디시 지하철역이 매리어트 본사에서 겨우 3마일밖에 떨어져 있지 않다.
통합 경제, 사회적 행동과 환경 측면의 지속가능 트렌드, 예를 들어 기업이 대중교통 체제나 도시 중앙부로 이동하는 모습 등은 정책 발전에 도움이 된다.
메릴랜드 대학교수이자 스마트 성장 국립 센터의 이사 제리트-잰 냅은, 더 많은 기업들이 메리어트의 선례를 따라 할 때 장기적인 관점에서 어떤 일이 벌어질지 기대하고 있다. 볼티모어부터 워싱턴 디시를 아우르는 지역 모델을 만들 때부터, 그는 이러한 의문을 마음에 품었다. 그의 지역 모델이란 행동 선호도와 각 주의 정책들이 공공 발전 및 교통, 토지 이용과 환경적 측면에서의 미래 트렌드에 어떤 영향을 줄지를 알아보기 위한 것이었다.
냅은 지속가능한 발전을 예측하려면 대규모 현상들의 상호작용을 추적해야 한다고 말했다. 지역 발전 팩터링, 기름 가격, 온실가스 인센티브, 밀레니얼 세대 지역에 대한 선호, 수송수단 선택과 고속도로가 지어지는 지역 등. 이 다양한 요소들은 어디에 산업이 들어서야 하고, 어디에 미래 인프라 발전이 부족할지 결정하는 데 도움을 준다.
“20년 후의 미래에서는 통행 수단에 대한 선택이 지금과 확연히 다를 것이다.” 냅은 말했다. 그는 자동차를 넘어서는 선택들이 많이 고안되고, 지속가능 계획 수립의 한 요소로 자리 잡아야 한다고 덧붙였다. 지역 트렌드와 수송 수단 선호도 모델링은, 50년에서 100년간 지속할 수 있는 인프라 개발 정책의 효과를 예측하고 더욱 지속가능한 미래를 위해 어떤 개선책이 있는지 결정하는 기회가 되어준다.
위스파이어의 스티븐은, 이런 일이 실현되기 전까지 기업들은 직원들이 자가용 사용을 덜 하게 만드는 것으로 이 흐름에 탄력을 붙게 할 수 있다고 말했다. 그녀는 저탄소 배출이 가능한 교통 체제를 강화하는 성공적인 ‘넛지’에 전기차 · 하이브리드 차를 위한 주차 우선권이나 카풀, 대중교통 이용에 수여되는 보조금 · 세금 면제와 같은 기업 이익 등이 포함된다고 덧붙였다. 그녀는 지역적 차이를 이해하는 것도 중요하다고 말했다. 보스턴에서는 통했던 것이 애틀랜타에서는 통하지 않을 수 있다는 것이다. 그러나 자동차 운전에 부과하는 가혹한 통행료나 직원의 주차에 돈을 매기는 등의 실패 사례는 모든 지역에서 나쁜 동기 요인이다.
사람들이 회사에 차를 끌고 나오지 않도록 하는 일은, 궁극적으로 장애물을 극복한다는 의미를 가진다. 비상사태에 집 카(Zip Car)를 이용하게 하여주는 것과 같은 사회 안전망은 좌초되었다는 두려움을 막아준다. 하지만 몇몇 사람들에게는 불규칙한 셔틀 및 대중교통 서비스가 그들의 개인적 시간과 가족과의 시간 방해하는 것일 수 있다. “30분이라는 시간은 운동 강습을 듣고 아이들에게 책을 읽어줄 수 있는 귀중한 시간이기도 하다.” 라고 스티븐은 당부했다.
**이 기사는 <지속가능 청년협동조합 바람>의 대학생 기자단 <지속가능사회를 위한 젊은 기업가들(YeSS)>에서 산출하였습니다. 뉴스토마토 <Young & Trend>섹션과 YeSS의 웹진 <지속가능 바람>(www.baram.asia)에 함께 게재됩니다.
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