노루페인트가 찾은 답은 역시 해외다. 국내 건설경기의 부진에서 벗어나 해외에서 제2의 전성기를 맞기 위해 발을 넓히고 있다.
경험도 있다. 노루페인트는 1960년대 중반 이후 정부의 수출 드라이브 정책에 부응해 해외로 사업다각화를 추진했으며, 1982년에는 기획실 산하에 해외사업과를 신설해 수출과 해외 관련업무를 수행해오면서 세계화의 기반을 다졌다.
그 결과 수출실적은 수직 상승했다. 1983년 23만3000달러이던 도료 수출액은 1988년 176만5000달러로 뛰었다. 잉크 역시 1984년 1만9000달러에 불과하던 수출액이 1988년 148만5000달러로 78배 급증했다.
노루도료(상해)중국공장. 사진/노루페인트
노루페인트는 2000년대 이후 글로벌 전략을 본격 추진해 중국, 말레이시아, 베트남, 인도, 터키, 아랍에미리트 등 총 6개국의 현지법인과 일본 및 태국에 사무소를 설치해 운영하고 있다. 현재 해외법인은 중국 등 아시아에 17개, 유럽과 중동, 아메리카 등에 5개로 총 22개를 보유하고 있다.
노루그룹은 2002년 페인트업계 최초로 전사적자원관리(ERP) 시스템을 구축한 이후 2011년 6월 기존 EPR 시스템을 업그레이드해 글로벌 ERP시스템을 추진했다.
그간 각 계열사는 서로 다른 운영시스템을 사용하다 보니 업무에 대한 연계성이나 정보 분석에 있어 어려움이 따랐다. 이를 하나의 시스템으로 통합해 전 계열사가 쓰는 기준 정보를 표준화했다. 각 계열사와 해외 사업장을 포괄하는 글로벌 네트워크 체제를 구축함으로써 급변하는 글로벌 환경에 보다 효과적으로 대응할 수 있었다.
올해에도 글로벌 경영은 계속될 예정이다. 한영재 노루그룹 회장은 "동아시아 경제권을 하나로 보고 우리의 사업성장 전략을 새로이 짜서 적극적으로 실현해 나아가야 할 때"라며 "시야를 더욱 넓히고 현지 시장 상황에 맞는 마케팅 전략을 수립하고 이에 맞는 제품과 서비스를 개발해 공급해야 한다"고 강조했다.
그는 또 "한국 시장에서의 경험은 참고는 될 수 있으나 자칫 우리를 고정관념에 묶어놓을 수 있음을 경계할 것"이라며 "현지의 문화와 구매력, 관습 등 시장상황을 철저히 분석해, 그에 맞는 시장 참여 전략을 구사할 것"이라고 말했다. 자만은 경계로, 도전은 실행으로. 노루페인트의 각오다.
임효정 기자 emyo@etomato.com
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